Kaffee und Kuchen in der kulturellen Mediation

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Wenn ich auf meine Tätigkeitsfelder der letzten Jahre zurückschaue, besteht ein Großteil darin, zwischen verschiedenen Parteien bewusst oder unbewusst zu vermitteln. Eine der Aufgaben der Kulturagentinnen und Kulturagenten ist das Vermitteln zwischen den Systemen Kultur und Schule, die oft gegensätzlicher nicht sein könnten. Doch nicht nur in der Begegnung mit dem scheinbar Anderen entstanden Konflikte, sondern auch innerhalb der Teams können Stolpersteine das Gelingen eines Projekts gefährden. Es geht nicht immer nur darum, ein hervorragendes Konzept für eine Kooperation zu entwickeln, sondern mindestens genauso darum, die Beteiligten im Prozess zu halten, ihre Bedürfnisse zu erkennen und zu berücksichtigen.

So geht man auf die Suche nach seinen eigenen Stärken, befragt sein Bauchgefühl, probiert etwas aus und trainiert seine Resilienz. Professionell schult man die eigene Kommunikationsfähigkeit und erlernt Moderationsmethoden. Oder: Man entwickelt Rezepte für die verschiedenen Situationen, in denen eigene Erfahrungen und wissenschaftliche Ansätze zu Gelingensbedingungen verschmelzen. Besonders erfolgreich war ich in Gesprächen mit dem Verhandlungskonzept nach Harvard¹ oder einer "Mediation in der kulturellen Liaison". Es geht für mich um anwendbares Wissen, was meine Rolle als Kulturagentin in der wechselseitigen Kommunikation stärkt und eine gemeinsame Lösung intendiert. Anhand meiner eigenen Praxis mit den Prinzipien des Verhandelns, möchte ich die Frage erörtern, wie und wann man den Verhandlungsprozess bewusst steuern kann, um eine Übereinkunft beispielsweise zwischen Schule und einem Kulturpartner zu erreichen. Was muss ich dazu wissen?

Im diesem Text habe ich ein fiktives Beispiel gewählt, in dem die Vielschichtigkeit möglicher Probleme bei der Verabredung zwischen einer Pädagogin und einem Künstler deutlich werden. Ich reflektiere meine Erfahrungen und biete Handlungsempfehlungen für die jeweiligen Verhandlungspartner und für die Vermittelnden zwischen beiden.

In einer kleinen Schule im ländlichen Raum treffen die Geschichtslehrerin Frau Kaufholz und der Holzbildhauer Birke aufeinander, um ein gemeinsames Projekt für eine Schülergruppe zum Thema "Bauen früher und heute" zu planen. Frau K. kennt Herrn B. schon lange, denn er war ihr ehemaliger Schüler. Sie hat seine berufliche sowie familiäre Entwicklung mit Freude beobachtet. Herr B. hat große Hochachtung vor der älteren Pädagogin, die nicht nur ihn, sondern auch viele andere nachhaltig geprägt hat. Beide gehen hoch motiviert in die Verhandlung über Ziele und Konzepte. Zum ersten Gespräch lädt Frau K. den Künstler in die Schule ein. Sie erwartet ihn mit Kaffee und selbstgebackenem Kuchen und stellt ihre einzige Freistunde des Tages zur Verfügung, um ein mögliches Projektergebnis zu besprechen. Herr B. kommt direkt aus seiner Werkstatt, unterbricht seinen Arbeitsprozess, um den Termin wahrzunehmen. Er hat einen "Koffer" voller Referenzen und Materialien dabei. Das erste Gespräch misslingt. Die Motivation sinkt. 

Worum geht es?

Jeder von uns geht täglich größere oder kleinere Verhandlungsprozesse in allen Lebensbereichen ein. Diese sind Bestandteil unserer Lebens- und Arbeitswelt. Wir verhandeln immer wieder, denn "Verhandeln ist eine Grundform, Gewünschtes von anderen Leuten zu bekommen. Es ist wechselseitige Kommunikation mit dem Ziel, eine Übereinkunft zu erreichen, wenn man mit der anderen Seite sowohl gemeinsame als auch gegensätzliche Interessen hat. […] Menschen sind unterschiedlich, und sie verhandeln, um ihre Unterschiede handhabbar zu machen."²

Als Kulturagentin begegne ich meist Menschen, die ihren Verhandlungsprozess unter unterschiedlichen Aspekten betrachten, die ungleiche Erwartungen im Hinblick auf Inhalt und Ergebnis haben und verschieden agieren. Dies kann man auf ihre Erfahrungs- bzw. Berufswelt oder ihre Haltungen zurückführen. Für mich heißt das, nicht nur meine eigene Ambiguitätstoleranz zu steigern, sondern Methoden des sachbezogenen Verhandelns und Verfahren zur Konfliktlösung zu trainieren. Zu Beginn stehen aber immer aktives Zuhören, intensive Beobachtung und sorgfältige Analyse.

Harvard-Konzept

Das Harvard-Konzept formulierten die Amerikaner Roger Fisher und William Ury im Jahre 1981 und veröffentlichten dies in ihrem Buch³. Es ist ein wichtiger Baustein bei lösungsorientierten Verhandlungen. Hier geht es darum, auch bei Schwierigkeiten ein positives Ergebnis durch friedliche und konstruktive Einigung zu erzielen. Dahinter steht das Prinzip, Sach- und Beziehungsebene zu trennen und Interessen auszugleichen. Es sollen Entscheidungsalternativen unter Verwendung neutraler Beurteilungskriterien gesucht werden, um so einen Gewinn für alle Beteiligten zu schaffen. Das Harvard-Konzept unterscheidet zwischen zwei Kommunikationsebenen: der des Sachinhaltes (also der zu verhandelnden Übereinkunft an sich) und der der Verhandlungsführung (der Meta-Ebene).

Die Methode ermöglicht mehr als den klassischen Kompromiss. Im Vordergrund steht die Suche nach kreativen Optionen und nicht das Fixieren auf die angeblich einzig denkbare Lösung. Der größtmögliche beiderseitige Nutzen, eine Art Win-win, steht im Mittelpunkt, und nicht einzelne Positionen. Auch über die sachliche Übereinkunft hinaus soll für beide Verhandlungsseiten die Qualität der persönlichen Beziehungen gewahrt bleiben.

Hört man: "Mit dem rede ich nicht mehr" oder "Der versteht mich sowieso nicht" oder sogar "Das Gespräch ist nie so ausgegangen, wie ich es mir gewünscht habe", hat man ein Problem. Es kann sein, dass im Prozess der Punkt gekommen ist, an dem die Situation so verfahren scheint oder die Fronten so verhärtet sind, dass nicht nur das Projekt, sondern auch die Beziehung zwischen den Partnern gefährdet ist. Dann gilt es, den Konflikt zu akzeptieren, diesen zu definieren und eine Lösung zu finden. Können die beiden Parteien dies nicht aus eigener Kraft leisten, kann die Kulturagentin/der Kulturagent die Rolle einer Mediatorin/eines Mediators, einer/s unparteiischen Dritten, einnehmen.

Mediation

Die Mediation ist ein Konfliktlösungsverfahren, das in den letzten Jahren zwar in immer mehr Bereichen angewendet wird, im Kulturbereich bisher allerdings kaum. Vermutlich wird davon ausgegangen, dass die Verhandlungspartner bestimmte Kompetenzen mitbringen. Die Erfahrung bei der Vermittlung in Streitfällen im familiären Kontext kann man gut übertragen, da Kunstschaffende und Lehrkräfte temporär eine "kulturelle Liaison" eingehen. Es werden Verabredungen in einer Beziehung getroffen, die über das Sachliche hinausgehen.
Bei einer Mediation müssen beide Seiten freiwillig das Setting eingehen und die Mediatorin/der Mediator als überparteilich akzeptieren. Sie/er hilft in einer Translation sowie Spiegelung, die Interessen zu verdeutlichen und eine einvernehmliche Lösung für das Problem unter Einbeziehung aller Konfliktbeteiligten zu finden. Es wird nicht in eine bestimmte Richtung beraten, geschweige denn ein Urteil gefällt, denn die Lösung wird von beiden Seiten eigenverantwortlich erarbeitet. Die Verantwortung der Mediatorin/des Mediators liegt in der Gestaltung des Verfahrens. Dazu gliedert sich der Ablauf in fünf Phasen: Auftragsklärung, Themensammlung, Konfliktbearbeitung, Lösungsfindung, Abschlussvereinbarung. Ein Mediationsgespräch muss gut vorbereitet werden. Beide Seiten werden gehört, und der Konflikt sollte von der Gesprächsleiterin/dem Gesprächsleiter gut analysiert werden.

Gehen wir noch mal zurück zum oben genannten Beispiel. Liegt hier nur ein Missverständnis vor, oder besteht bereits ein Konflikt, und wenn ja, worin liegt dieser? Von einem Konflikt spricht man, wenn Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Personen miteinander unvereinbar sind oder unvereinbar scheinen. Friedrich Glasl sagt: "Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/ Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge."⁴

Haben sich die beiden Partner im Gespräch als Individuen unterschiedlich wahrgenommen, oder kam es zu einem Rollenkonflikt? Wer ist wer im Projekt? Verletzte man das Territorium des Anderen, griff auf dessen Ressourcen zu, oder fühlte man sich sogar unfair behandelt? Selten gibt es nur eine Ursache für einen beginnenden Konflikt.

Vor dem Hintergrund dieser Situation sprach ich mit beiden. Frau K. war irritiert, dass der Holzbildhauer in Arbeitshose und fast 20 Minuten zu spät kam, denn sie wollte ihm Aufmerksamkeit durch einen netten Empfang entgegenbringen und hatte ihre knappe Zeit geopfert. Herr B. hingegen wollte nicht lange Kaffee trinken, sondern bereits die Arbeitsbedingungen besichtigen und die Schülergruppe treffen. Während sie die Projektergebnisse konkretisieren wollte, war es sein Anliegen, über die Gestaltung des Projektprozesses zu sprechen und Möglichkeiten aufzeigen.

Ich würde hier noch nicht von einem Konflikt, sondern eher von unterschiedlichen Erwartungen und Bedürfnissen sprechen. Im zweiten Gespräch trat ich als Mittlerin auf.

Was muss ich wissen?

Ein gutes Gespräch funktioniert dann am unproblematischsten, wenn alle Beteiligten über einen gemeinsamen Fundus an Wissen, Normen, Gewohnheiten, Relevanzen, impliziten Verhaltens- und Gefühlsregeln verfügen. Dies ist auch die Voraussetzung für eine gute Kommunikation in einer gelingenden Kooperation.

In der Literatur findet man Ausführungen über das Verhandeln im interkulturellen Kontext. Doch wo gibt es Handlungsempfehlungen für die Zusammenarbeit mit Lehrkräften und Kunstschaffenden, die spezifische Einzelfälle berücksichtigen und nicht nur Stereotypen behandeln? Gibt es Parallelitäten bei der Verhandlung zwischen unterschiedlichen Kulturen und zwischen unterschiedlichen Systemen (Schule und Kultur)? Ist der Andere ein scheinbar Fremder im Gespräch?

Nicht selten unterscheiden sich die beiden Partner in ihren Normen und Werten, die ihr Verhalten, Denken und Bewerten beeinflussen. Dies wird zuerst in ihrer Kommunikation deutlich, oder plötzlich spielen einfache Äußerlichkeiten eine Rolle. Zwischen zwanglos bis formell kann das Auftreten der Verhandelnden variieren, und ebenso groß mag die Bandbreite der Bedeutung dessen für das Gespräch sein. Die Bewertung von Kleidung, Förmlichkeiten oder Gesten und Anrede beeinflussen den Verlauf. Es entsteht eine Irritation, und die Wahrnehmung ändert das eigene Gefühl von Wertschätzung. Emotionen spielen manchmal eine Rolle.⁵ Es wäre aus meiner Sicht gewagt, zu sagen, in der Schule wird Klarheit und Beherrschtheit als richtig und wichtig erachtet und dem Künstler das Äußern von Gefühlen zugestanden. Wichtig für die Verhandlungspartner ist, dass eine unterschiedliche Emotionalität im Gespräch zugelassen wird.

An dieser Stelle ist auch die Bedeutung der Zeit für ein Gespräch zu nennen. Personen im schulischen Kontext neigen meiner Erfahrung nach oftmals dazu, Gespräche unter einem gewissen Zeitdruck zu führen. Oft beschleunigen sie die Geschwindigkeit und drängen auf verwertbare Handlungsschritte. Dies ist dem Umstand geschuldet, dass das Aufgabenspektrum von Pädagogen so vielschichtig ist, dass Verhandlungen effektiv sein sollten und schnelle Entscheidungen angestrebt werden. Das Verständnis über das Reflektieren einer bestimmten Verhandlungsphase muss beiderseitig abgefragt werden.

Ein Faktor, um Zeit zu gewinnen, kann ein Positionswechsel sein, beispielsweise die Sichtweise des Anderen einnehmen oder den Standpunkt wechseln. Wann und wo man verhandelt, ist in den beiden Systemen unterschiedlich. Lädt der Kulturpartner in seine Institution ein, in das Stadtschloss oder das eigene Atelier, muss man die Frage stellen, mit welchem Ziel er dies tut. Geht es um Wertschätzung des Gastes, zeigt man unterschiedliche Arbeitsweisen oder werden Hierarchien sichtbar? Ein Lehrerzimmer in der Schule oder der Unterrichtsraum können ebenso irritierend für den Anderen sein. Hier werden nebenbei viele andere Dinge erledigt, die das Gespräch behindern. Möchte man eine neutrale Willkommenskultur schaffen und Vertrauen aufbauen, verlässt man gewohnte Orte und wechselt in einen Besprechungsraum oder in ein Café. Sicherheit und keine Beeinträchtigung garantieren konzentriertes Arbeiten. Andere Kulturagentinnen bestätigten, dass ein Kollegium eher bereit ist, sich Fragen zu Prozessen intensiver zu widmen, wenn dies ein Ort außerhalb der Schule ist. Ist man selber bereit, die Atmosphäre für ein wichtiges Gespräch unverwechselbar zu gestalten, bekommt man nicht nur Zeit geschenkt. Der selbstgebackene Kuchen kann ein "Türöffner" für ein Gespräch sein.

Überlegen Sie, wo würden sich Frau K. oder Herr B. in einer Projektverhandlung wohlfühlen? Wie würde jeder sich bei einer Einladung in die Räume des Anderen verhalten? Unwissenheit über Kontexte des Anderen führt auch zu Bedeutungsunterschieden in der Verwendung von bestimmten Worten. Eher selten gibt es Unverständnis im Bereich der nonverbalen Kommunikation oder der Körpersprache. Aber die Verwendung von Begriffen, die man nicht einer gemeinsamen Sprache zuordnen kann, kann eine Ursache eines Konfliktes sein.

Zurück zu Frau K. und Herrn B. Bei ihrer zweiten Begegnung sprachen beide über konkrete Maßnahmen und zu planende Ergebnisse. Mir wurde schnell klar, dass die Projektpartner zwar oft dasselbe meinten, aber sie benutzten verschiedene Sprachen. So wollte der Künstler viel Raum zum Arbeiten mit einer kleineren Gruppe von Jugendlichen. Die Lehrerin war irritiert, da sie verstand, dass er mit ca. 15 Schülerinnen und Schülern mehr als einen Unterrichtsraum benötige. Hier wurde das Wort "RAUM" in unterschiedlichen Zusammenhängen benutzt. Am Ende wünschte sich die Pädagogin ein Bild, das die Schülerinnen und Schüler in der Schule entwickelten. Der Künstler dachte eher, gemeinsam mit den Akteuren an einer Vision für die Schule zu arbeiten. So verwendeten beide zum Beispiel das Wort "BILD", die eine meinte eine Wandgestaltung, der andere eine Zukunftsvision. Hier konnte ich schnell übersetzen.

Oft spielt die Kulturagentin/der Kulturagent in Gesprächen wie diesem die Rolle der Translatorin/des Translators. Die Konnotation der Begriffe wird gemeinsam geklärt. Wie eine Art Katalysator reguliert sie/er die Reaktionen bei der Ansprache der beiden Verhandlungspartner. Sie/er stellt zirkuläre Fragen, spiegelt Aussagen und fasst das Gesagte zusammen.

Die von mir aufgezeigten Einflussfaktoren für verschiedene Gesprächssituationen ist eine Sammlung während meiner Tätigkeit. Kognitive und empathische Kompetenz der Verhandelnden stehen dabei immer im Mittelpunkt. Verstehen Sie meine Ausführungen als Ratschläge, die Sie auf Ihre besondere Situation anpassen können. Es geht um Lernen und Ausprobieren.

Was gebe ich Ihnen mit?

Nach der Darstellung von wichtigen Grundlagen zur Verhandlungsführung möchte ich Ihnen noch ein Rezept mit auf den Weg geben, das auf meinen Erfahrungen beruht:

Man nehme eine große Portion Konzentration

Nichts schadet mehr, als unkonzentriert in Verhandlungen zu gehen. Seien Sie im Hier und Jetzt – entwickeln Sie Geduld und Präsenz! Hören Sie gut zu, Fragen Sie genau nach, zeigen Sie Respekt und Interesse!

Bereiten Sie sich gut vor, prüfen Sie die "Zutaten"!

Finden Sie heraus, worauf es den beiden Parteien ankommt, was sie wollen, sich erhoffen und welche Anforderungen sie an das Projekt stellen. Prüfen Sie, welche Prioritäten beide haben. Urteilen Sie nicht zu schnell. Informieren Sie sich über die Situation, ihre Bedürfnisse und das gewünschte Verhandlungsergebnis. Passen Sie ihre Geschmäcker an.

Decken Sie den Tisch!

Überdenken Sie die Größe der Verhandlungsgruppe und des -gegenstandes! Gestalten Sie den Begegnungsort, das Umfeld und das Setting bewusst! Achten Sie auf Details im Menü! Geht es um einen Kaffeeklatsch oder ein Festbankett? Welche Rolle spielen dabei der Kuchen oder die Torte?

Wollen Sie backen oder lieber kochen? Machen Sie Lust auf Ihr Gericht!

Positionieren Sie sich! Machen Sie sich für Ihr Gegenüber aus seiner Perspektive wertvoll, setzen Sie Ihr Wissen bewusst ein. Versuchen Sie eine Verbindung zu schaffen zwischen den Bedürfnissen Ihres Gegenübers und Ihren eigenen Stärken und Vorteilen! Stellen Sie eine Beziehung her! Gehen Sie nicht davon aus, dass die andere Seite ihr Problem selbst lösen sollte! Erkennen Sie die Chancen der Verhandlung!

Ein Zwiebelkuchen bleibt ein Zwiebelkuchen.

Servieren Sie immer das, was Sie versprechen! Halten Sie das Ziel im Auge! Zeigen Sie Verantwortung! Handeln Sie mit Integrität! Haben Sie auch ihre beste Alternative parat. Suchen Sie nicht nach der "einzig richtigen" Lösung. Eher nach einem "Sowohl-als-Auch" statt nach "Entweder-Oder"! Ändern Sie nicht ständig die Beilagen! Auch wenn Sie hier und da kleine Zutaten ändern, halten Sie sich an ein Rezept" Würzen Sie mit einer Portion Humor und Geduld"

Achten Sie auf die Temperatur und den Garprozess!

Verhandeln Sie niemals emotional! Seien Sie aber auf Gefühlsäußerungen vorbereitet! Wie heiß es zugeht, entscheiden Sie. Signalisieren Sie Ihre Toleranzschwelle! Es braucht der Verhandlungsprozess eine gewisse Hitze, aber verbrennen Sie sich nicht beim Kosten! Lassen Sie es abkühlen! Reflektieren Sie einzelne Verhandlungsphasen! Ist man noch bei der Vorspeise oder schon beim Hauptgang? Lassen Sie sich und Ihrem Gegenüber die Zeit, die es braucht! Warten Sie bis das Essen fertig ist!

Genießen Sie das Essen!

Letztendlich hat jede Verhandlung auch etwas Spielerisches und Kreatives – genießen Sie das! Nutzen Sie Ihren gesamten Gestaltungsspielraum und seien Sie mutig und spontan zu reagieren! Formulieren Sie Lösungen positiv! Überraschen Sie Ihr Gegenüber, indem Sie mal das anbieten, was sie oder er gern isst, auch wenn dies eine andere Esskultur als Ihre ist! Schenken Sie den Unterschieden Beachtung, aber werfen Sie nicht alles in einen Topf! Laden Sie als Mensch ein und nicht als Vertreterin oder Vertreter einer Institution! Respektieren Sie das Individuum!⁶

Auch wenn Sie das alles bereits wissen und anwenden, vergessen Sie nicht, ab und zu "Ihren Bauch zu fragen"! Schmeckt mir das? Fühlt sich das gut an, oder bereitet es mir Magenschmerzen? In der "kulturellen Liaison" kann es wie in einer Ehe genau richtig sein oder auch nicht. Es gibt kein endgültiges Rezept. Wer konziliant gegenüber anderen Menschen auftritt, ohne den Überblick zu verlieren, hat gute Chancen, machbare Lösungen bei Differenzen zu finden. Trainieren Sie das Verhandeln und stärken Sie damit Ihre Beziehung zu einem Partner in der Schule oder in der Kultureinrichtung! Dann ist, genau wie bei Frau K. und Herrn B., eine erfolgreiche Zusammenarbeit garantiert.